智慧社區建設，正在加速推進。繼5月份九部門提出2025年初步打造成新型數字社區後，住建部、民政部10月底又通知開展完整社區建設試點，推進智慧物業建設。

而物管企業深入社區基層，扮演的是提升社區數字化水平的“網格化、資訊化管理單元”，是智慧社區、智慧物業建設的關鍵性“實施載體”。

政策疊加催化下，智慧物業需求將進一步釋放，物管行業將迎來重要發展機遇，但也是一個巨大挑戰，這意味著物企的數字化轉型程序必須加快，需要行業頭部企業發力，並形成示範效應。

碧桂園服務是滿足條件的企業之一，近些年一直在探索物業行業的數字化轉型之路，構建了以資料驅動的服務體驗管理體系，成為行業數字化轉型的一個重要參照物，但對行業當下面臨的一些轉型問題也深有體會。

“物企轉型路徑雖不盡相同，對自身核心能力的認定也有偏重。但對於大多數物企而言，數字化轉型卻有一個共同訴求，那便是解決企業基本的管理、管控問題，提升企業運營管理效率，提升業主滿意度，這是由物業是勞動密集型的服務行業屬性所決定的。”袁鴻凱表示。

他是碧桂園服務副總裁、資訊長(CIO)，自2016年加入後，深度參與了整個集團的數字化轉型，見證了碧桂園服務從200多個專案、4000多萬平在管面積，躍升至如今（截止至2022年6月30日），6622項管理物業、8.4億平收費管理面積的飛速發展。

而這個階段，也正是整個物管行業從上市潮到併購潮，再到多元、高質量發展的轉變時期；更是物企萌生數字化意識，謀求數字化轉型的關鍵期。無論是頭部企業的實操經驗，還是對行業變化的觀察，都使得袁鴻凱對行業數字化轉型有了更為深刻的洞察。

碧桂園服務副總裁、資訊長(CIO) 袁鴻凱

當下，整個房地產行業正處在艱難時刻，很多企業已經難有精力和資金再兼顧數字化轉型，旗下物企或多或少也會受到影響，但碧桂園服務並不在此列，與地產板塊分割的很清楚，數字化轉型的決心也很堅定。

“當確定性和不確定性交叉時，一定要選擇做正確的事情。對於物業行業而言，現在正確的事就是加速完成數字化和智慧化建設。”袁鴻凱篤定道。

碧桂園服務併購的物管企業，大多數有地產背景，一方面是為了挖掘存量市場，另一方面是地產公司的新開發可以帶來增量面積，均是為了整體管理規模的增長，但最根本所在還是為了營收、利潤的增長。

“從長遠發展的視角看最終並不是併購量有多大，而在於業績的持續提升。”袁鴻凱指出，物業是一個勞動密集型行業，管理效率的提升是至關重要的一環；同時物業也是一個服務行業，小業主的滿意度也是關鍵性衡量標準。

如何在管理專案不斷增加的前提下，保證服務品質並提升？只有透過數字化工具和智慧化方式，提升企業整體效率，這是目前行之有效的解決方法。數字化主要發揮兩方面作用：一是降本運營；二是提升小業主滿意度。

“但一定要避免踩 ‘試點陷阱’，數字化解決的是規模性複製問題，並不是做亮點工程。單個專案甚至部分城市的試點成功不代表數字化轉型的成功，數字化轉型是將正確業務模式和高效的管理方式規模化的複製，達到以客戶體驗提升整體運營提升的目標。” 袁鴻凱強調到。

在物管領域，更注重的是如何透過技術完成規模化的複製，提升企業的整體效率，這才是數字化的核心能力。而單個專案存在的數字化亮點，看似可以普及，但實際並不具備全國複製推廣的特質，這便是“試點陷阱”。

在數字化轉型大背景下，物企要找到適合自己的路徑和方式，目前物企推進專業化公司落地已成為趨勢，尤其是頭部企業，正透過技術手段提升專業化公司的專業能力，如綠化、安防、保潔、裝置維修等。但前提是能夠避免“試點陷阱”，將某一項技術完成從1-100的複製應用，從0到1的創新是專業化公司要做的事情。對於企業而言，在快速成長的時期，透過數字從經營側可以看到數字化的價值，才是更大的趨勢。

至於技術側是否能夠有效支撐，多年的數字化探索，碧桂園服務已總結出一個經驗：開展試點專案時，可以引入外部專業化團隊；若要將其轉化為核心業務，則需要掌握核心技術，完成業務和技術的一體化設計，否則會被卡脖子。

服務機器人的研發，便是一個典型案例。早在三年前，碧桂園服務開啓清潔機器人的研發與測試，到如今已推出多款“保潔軍團”服務機器人，推動行業邁向數字清潔時代。

而這背後便需要專業化公司前期潛心研發，不僅要與碧桂園服務的整體服務架構對接，更需要改變傳統保潔公司的業務模式將保潔公司升級為保潔科技公司，從勞務輸出轉變為科技輸出，這已經成為碧桂園服務下一階段的重點工作內容。

“服務機器人僅僅是我們整個運營體系中的一環，而行業服務模式的轉變和高效運營模式的達成才是我們的最終目標。”

保潔工作是物業管理的重中之重，一直面臨著人員老齡化、清潔服務標準執行過程中參差不齊等痛點，現場工作引入保潔機器人則能有效解決這些難題，緩解對人工的高度依賴，但如何在社區內形成多臺不同場景機器人的聯動，如何在跨專案間實現智慧裝置的高效排程，這些問題的解決，意味著後臺整體的運營模式的改變，最終實現降本增效、提升服務質量和企業收益的才是目標。

“我們一直保持在數字化方面的研發投入，不設上限。與企業整體發展戰略配合，與各業務數字化程序配合。”袁鴻凱透露道，不僅是服務機器人，包括物聯技術、智慧技術、智慧製造等，能夠對傳統業務操作方式帶來提升的智慧工具，均是碧桂園服務的重要研究方向。

但數字化轉型成功與否，核心衡量標準是企業管理成本、運營成本是否下降，利潤是否在提升，最終判定還在於企業的綜合經營狀況。

目前，物企數字化轉型存在兩大難點：一是領導層對於數字化的認知，二是業務與技術如何形成一體化的能力，袁鴻凱對此深有感觸。

從2016年開始以科研為主，到2018年上市後產品與業務的融合，再到2020年整體數字化轉型，領導層對數字化重視程度的日益加深，以及員工數字化意識的提升，他能明顯感知到。

最初階段，為了讓管理層儘快適應，碧桂園服務為所有高管配備“數字化助理” ，協助其落地數字化戰略；對於一線管理人員，則是不斷提升數字化體驗，讓其親身感知數字化加持後工作效率的提升，從而覺醒並提升數字化意識。

“人是關鍵，組織也是關鍵。”

為了進一步推進數字化戰略，碧桂園服務更是成立了“數字化委員會”，由CEO直管，牽引業務部門、研發中心聯動整體轉型，構建了完整的數字化組織架構，從上至下層層推動數字化的落地和執行。

碧桂園服務2016年成立資訊管理部從零開始，而如今自有研發團隊已達200人左右，外包人員約300人至400人。同時，短短6年時間，碧桂園服務在管規模從4000多萬平躍升至8.4億平，合同面積規模達16.09億平

過去幾年發展中，碧桂園服務併購了諸多物企，當中不乏藍光嘉寶、富力物業、彩生活旗下資產等。管理規模擴大的同時，服務邊界也在不斷拓寬，從物業管理、社區增值服務向更高階、更全面資產管理、城市服務等大資管服務方向邁進。數字化需要支援企業的發展，要走在業務的前面。

碧桂園服務的數字化轉型目標有3個：體驗的提升、效率的提升、模式的創新。關注客戶體驗和員工體驗，提升滿意度；關注核心運營能力的提升，透過數字化的方式將運營過程透明化，透過數字驅動運營提升；關注模式創新，首先，透過數字化的建設拓展服務的邊界構建服務的生態，其次，透過自身的數字化和智慧化的建設提升內部數字共享的能力全面改善內部的工作流程。

在碧桂園服務基礎運營方面，邏輯十分明晰：首先是從業主反饋問題再到解決的服務閉環；其次是對服務過程改進的跟蹤，從工單運營體系排程到批次稽核的運營閉環，當中每一個環節均需數字化的對應落地。

“我們現在需要做的，已經進入細節階段，即如何更加精益的最佳化每一個環節，然後實現各個環節之間高效聯動。” 袁鴻凱指出，這是碧桂園服務正在做的事情，但涉及到每條業務線的變革。例如：建立一個以城市為核心的“城市級”維修中心，對區域內所有專案進行統籌，可以顯著提升大中型維修服務的品質。同時也會將分散在各個專案的維修人員集約化處理，其本質是數字化與運營邏輯結合後引起的組織變革。

他曾提出，物企數字化轉型有4種主流方式，即“創新式”、“躍遷式”、“精益式”和“增強式”，碧桂園服務在基礎運營方面主推的是“精益式”，在增值方面探索“躍遷式”發展，因此對於企業來說根據不同的業務特點選擇不同轉型模式，關注不同關鍵環節才是最重要的。

數字化組織機制的建立、專業化團隊與整體運營的配合以及超強研發能力，已令其具備深厚的數字化基礎，成為核心競爭優勢。

“躍遷轉型是對整個業務模式的顛覆和重構，需要具備人才基礎，而且是業務型人才，否則無法完成躍遷轉型。” 袁鴻凱解釋道，躍遷需要對物業服務模式研究透徹，比如引進熟知行業、有變革動力的人才，某些業務才能發生躍遷變化。

就目前而言，碧桂園服務基礎運營的數字化轉型，主要體現在五個方面：

第一，全面建設客戶體驗的線上、線下數字化觸點體系，包括線上企業微信渠道，400，鳳凰會和線下各類渠道的數字化；

第二，對工單體系進行智慧化升級。碧桂園服務目前服務專案超6622個，日常運維工單量十分龐大，此前一直是透過人工進行調配，後續將引入AI智慧調配和評審進行最佳化，從而提升服務效率和品質，是其整個運營體系的一次核心突破；

第三，將業主的滿意度評價周期由月度調整為常態化。這是碧桂園服務近期的核心目標，目的是讓一線管理人員能夠及時了解業主的反饋和滿意度情況；

第四，增值服務進行SaaS化輸出，將能夠對外複製輸出的能力，聯合外部企業做大增值服務業務；

第五，探索和建立物管行業資料模型，如同阿里巴巴重構的零售行業經典“人貨場”模型。

“物管行業數字化轉型，行業內目前還沒有一個模型，我們會對我們的資料分析後建立這樣一個模型。” 袁鴻凱表示，這個模型以客戶體驗不斷提升為核心，不僅要持續提升我們社區服務的效率，而且要支援我們對社區服務不斷創新，透過開放實現社區服務生態。這些是碧桂園服務近期投入了大量時間、精力做的一件事，也是一件比較難做的事。

對於整個行業的轉型，他則建議道，大多數物企目前處在資訊化向產品化的過渡階段，正引入智慧化工具提升管控效率，但容易出現一個問題，即單個產品的應用很成功，卻很難形成合力，需要通盤考慮進行整體規劃。碧桂園服務願意將自己多年來的數字化轉型道路上摸索的經驗分享給大家，讓行業內所有企業得到改善。