以下為對話實錄，有刪節

克而瑞物管服務力POD模型中提到“數字力”主要包括五大能力，即數字建設力、技術創新力、市場競爭力、內外融合力、場景解決能力，您如何理解和評價物企數字力？

袁鴻凱：數字力主要體現在數字化的意識，業務與技術的融合，以及平臺規劃的能力三個方面。

首先，碧桂園服務的數字化意識是從管理層開始，從2019年開始做數字化轉型，一方面，內部透過數字化組織變化，資料治理制度建設，數字化專案的考核方式變化，不斷的落實和引導業務部門的數字化轉型工作，推動了各業務部門領導層積極參與到數字化轉型工作裡，形成了企業級的數字化文化。另一方面，以客戶為核心，從客戶視角評價碧桂園服務的所有數字化成果，切實解決問題，避免自嗨。目前從CEO到各業務負責人都能夠達成統一認識的，逐步形成“數字化文化”。

第二，重視業務技術一體化，不單單把技術當作一個工具，而是作為業務開展的倍增器。企業的數字化不是數字化部門的事，是業務部門透過數字化的方式對自身業務進行改革，要形成業務和技術的一體化，這需要技術與業務團隊的雙向配合，技術的人不僅懂物業場景的人，還要懂技術平臺，業務的人要有數字化的意識，主動推動業務變革。

自2018年碧桂園服務上市以來，碧桂園服務總部聚集了大量優秀的人才，他們做了很多業務的創新，模式的創新，實現了很多業務從0到1的突破，這也是企業在實現躍遷式發展的必要條件。在這個過程中數字化的技術和強大研發能力則是業務創新和躍遷的保障（碧桂園服務科技研發中心也是物業行業內第一家透過國際CMMI認證的研發機構），同時，技術和業務充分結合形成高效合作團隊，業務和技術一體化是相關業務躍遷式發展的必要條件。

為了避免數字化工作與一線管理脫節，讓更多的人參與到企業數字化轉型工作裡，2022年碧桂園服務科技研發中心開展了“孵化體驗官”計劃，以10個大區區域總為代表，透過參觀學習、授課培訓等方式進行數字化的學習與引導，不斷地去滲透數字化，也開啓他們的管理思路，將管理上的創新與數字化手段相結合，讓創新可複製，發生倍增。“孵化體驗官”計劃的開展，不僅是數字化文化的傳導，也是業務和技術的結合，碧桂園服務相信在這個計劃實施過程中一定會激發出新的動能。

第三，是平臺化規劃的能力，飛行中換引擎，需要在有效消化已有系統的同時擁抱未來架構，形成可長期適應業務發展的數字化體系架構，這需要從資料治理開始。資料治理是數字化轉型的第一步，逐步突破合理的資料架構和整體系統架構，及構建業務模型的難點問題。

面對不斷變化的客戶需求和業務的深度發展，技術方面的挑戰越來越大，研發組織的壓力也逐步增加，強大的技術中臺，包括資料、演算法、安全管理等越來越重要，也越來越緊迫。

碧桂園服務的數字化轉型處於什麼階段，2022年在數字化能力提升上，碧桂園服務重點提升哪些業務上的能力呢？

袁鴻凱：碧桂園服務一直講求的是“務實”、“精益”，從2019年開始數字化轉型，到現在轉型目標更清晰，方向更明確，路徑也更清晰。在核心能力建設上主要聚焦在三個方面：一是關注客戶體驗；二是關注整體運營效率的提升；三是支援整體的業務創新和業務模式的改變。碧桂園服務的數字化轉型也是一直圍繞這三方面進行持續推進和加深。

物業企業還是以“服務”為主，從2021年就強調關注客戶體驗，以客戶需求為出發點，所以第一個要做的就是客戶體驗的提升。2021年碧桂園服務就強調了客戶端的數字化，特別是業主端的全渠道的數字化渠道的建立，用以了解業主的需求，2022年碧桂園服務將客戶範圍進一步擴大，覆蓋到為業主提供服務的管家、專案經理等一線人員，為他們提供更好的體驗，從而能夠更快捷、更方便地給業主提供服務，這就是客戶體驗上的聚焦，也是碧桂園服務持續投入的一部分。

在聚焦客戶體驗上，也會對組織做相應的變化與調整，例如成立“客戶體驗研究院”，同時設立整體的聯動客戶體驗部門，在總部層面設定管家的直管部門，由總部直接對管家進行管理，提升管家的客戶體驗。組織上的變化，配合相應的數字化工具，能夠有效滲透，提升對客戶的感知，輔助後續客戶體驗的持續改善。

第二是整體運營效率的提升。基於傳統的“四保一服”業務的數字化程序，碧桂園服務在前期的資訊化階段中，基本完成了“三化一鏈”，現階段更關注業務流程的環節和環節之間的自動化和智慧化水平的提升，以達到整體運營效率的提升。碧桂園服務也希望在數字化的運用和智慧化的聯動下，能夠達到降低成本，提升效率，並且讓服務品質保持持續提升的。

在運營效率上，碧桂園服務透過對資料的共享實現運營過程的透明化、運營環節的智慧化。數字化運營是指需要了解在管的8000多個專案，每個專案的運營情況，涉及的經營內容等資料都要透明化，工作流程與工作環節透明，及時了解專案運營水平，及運營過程中的問題點。運營環節的智慧化，從“客戶反饋-現場處理-事後評價-管理最佳化改善”形成閉環。例如：客戶反饋渠道的數字化建設，碧桂園服務透過與企業微信的全面合作，將原本散落在各處的，業主線上溝通渠道，變成統一的數字化渠道。在現場處理環節，透過智慧化手段對客戶反饋的問題和訴求進行問題的抓取，並且自動和工單系統進行對接，有效協助處理管家在龐雜的事務中的疏漏，解決業主需求問題。現場各類服務的工單排程（碧桂園服務的智慧工單系統響應速度是100毫秒）透過演算法形成智慧化的工單排程。但是這些在碧桂園服務還不夠，碧桂園服務認為在事後評價和改善環節與業主體驗之間還是有斷層，這些環節上的軟硬體最佳化，將大幅度提升了管理運營效率，持續改善所有環節的客戶體驗，將是碧桂園服務後續的持續性工作。例如：2022年度管家數字化是碧桂園服務在事後評價和最佳化改善的重要舉措，目的是讓管家可以有更多的時間在小區中進行巡檢管理，提升專案的綜合管理體驗。

另一方面，碧桂園服務透過400客服、管家巡檢、企業微信等各種渠道以及一直堅持在做的社區機器人的聯動，都是碧桂園服務所說的環節與環節之間的智慧化聯動，並且將業財一體化的應用進行大面積覆蓋，做整體財務共享。碧桂園服務在各個環節與環節之間的交接過程中，廣泛引用行業內外成熟的技術，從物業管理行業的前端業務，後端的服務支援業務，運營支援的業財業務等，全面來提升整體的運營效率。

第三是社區服務模式的創新。碧桂園服務的模式創新是指組織邊界的開啓，成為開放的業務平臺，形成自生態，這也是碧桂園服務數字化轉型的一個重要核心目標，不僅是要實現內部數字化共享，也要實現生態的、平臺化的多元業務數字共享，這才是碧桂園服務追求的最終目標。這種情況下，很多業務形式與業務狀態就會發生變化，模式上就會出現更多的創新點。

以碧桂園服務“碧彩商城”為例，從碧桂園服務的採購管理來看，各個專案都會有眾多品類的採購需求，在業務邊界開啓和運營模式創新後，碧桂園服務能夠實現總部配置少量人員，就可以完成所有專案上的集採問題，實現了人員的精簡與高效。另外，碧桂園服務的“開放”和“生態”優勢也體現在了收併購事項後的融合問題方面，在大量的收併購事項完成後，因為組織架構的不同，標的企業極大的可能需要獨立執行，但是透過輸出賦能的形式，資料開放之後，碧彩商城的成本優勢和效益優勢就發揮出來了。在開放和自身生態形成的過程中，碧桂園服務需要做的事是不斷去最佳化不同產品的供應商，在不同區域內優選區域內最好的品類供應商，逐步形成良性回圈。

在增值的SaaS產品的對外合作時，碧桂園服務輸出的是整體的解決方案和整體服務方案，因為業務模式的轉變，基於社區周邊生態的組合，數字化的共享機制，反而有了更多的業務合作。碧桂園服務的開放和生態依託於自身強大的業務能力和業務優勢，以社區傳媒廣告為例，碧桂園服務有單獨開發了一款產品“圓點通”，針對社區周邊的業主、供應商、商戶等都可以釋出、登記相應的廣告位。在大量底層資料支援下，結合碧桂園服務的資源，主流供應商的投放等，透過平臺資源的整合和模式的更新，達成共贏。

請問碧桂園服務如何透過數字化賦能多經業務？有何成效？

袁鴻凱：碧桂園服務2021年推出社區增值品牌“智享樓下”，面對多樣化的、動態化的社區需求，“智享樓下”針對不同場地面積的情況、不同社區人群組成的需求情況、靈活組建不同的服務模組。另外有瓦、到家服務等也是全國範圍覆蓋的，雖然模式貌似和其他線下店一樣，但是實際的運營模式大有不同，經營與運營的方式不一樣。在新的模式下，碧桂園服務會透過技術手段與工具的應用，逐步向社區和業主開放。

今年新推出的“酒司令”專案，就是碧桂園服務內部酒類業務部門甄選優質供應鏈為業主提供高質、優惠的酒類產品而推出的社區團購合夥人體系。社區居民參與“酒司令”專案，可以自用享受優惠價、分享好商品並結交新朋友。其中，碧桂園服務就是一個開放的平臺，在業務的自生態上做深度經營。數字化、資訊化在業務過程中要解決的問題就是內部流程的順暢，如組織的結算、訂單的流轉等不斷最佳化和完善，讓它成為一種核心能力後，就可以發展成新的商業模式，以更開放的形式去做。

社區與城市數字化系統之間的資料融通是近年來人們廣泛關注的議題，“業委會”作為基層治理的重要參與方也越來越多的影響社區治理的具體工作，貴司在“業委會”和社區－城市的資料融通工作上是如何打造生態共享平臺的？

袁鴻凱：開放和生態也是碧桂園服務數字化轉型過程中的核心，資料共享是數字化轉型的核心目標之一。在業務邊界被開啓的時候，碧桂園服務做的就是一個開放的平臺，對於業委會也是持開放的態度，那麼這個過程中業委會需要的資訊，在符合法律法規相關要求下，可以直接獲取，包括政府層面也是一樣，而且碧桂園服務一直認為業委會也是社區治理生態的重要一環。

以在專案上的運營看版為例，碧桂園服務不會強調資料展示的全面性，更多地考慮的是資料的有效性和業務的連通性。前期碧桂園服務做了大量的資料治理，就是為了把很多基礎資訊摸排清楚，但是從總部層面來看，我們更關注龐大的底層資料，是不是能指導實際業務；從專案經理層面，需要花費大量時間精力去處理資料分析的內容，反而沒有時間去做業務，那麼這個專案看板就失去了意義，但是如果透過流程環節的最佳化，運營資料的透明，我們能夠明確知道問題在哪裡，在標準化清單後能夠及時解決問題，讓專案經理、管家能夠實現走動式管理，解決問題才是核心。

在城市服務中，碧桂園服務提出“全場景城市運營數字化解決方案”，在專業化能力提升上，碧桂園服務有哪些數字化、智慧化的應用及推廣案例？

袁鴻凱：城市服務向專業化服務的趨勢越來越明顯。在城市服務上，碧桂園服務前期是提供整體的而解決方案，然後2022年到2023年會更專注專業化服務能力的建設，例如在專業的停車管理上，我們提出“全域停車管理”的方式，覆蓋商業、醫院、市政停車等多業態集合，停車場的專業化服務除了停車場的收費管理以外，還有停車場的保潔，日常運營管理等全域化完整服務，碧桂園服務會針對專業條線上的服務內容，利用數字化、智慧化工具相結合，進行專業化能力的提升建設。

並且隨著城市服務的體量增長，也會回歸到複製和模式創新上。以社區樓宇中樓層保潔業務來說，我們採用人機配合的模式（即保潔人員+清潔機器人），在社區內的機器人是叢集運作的，一般不會單臺運作，往往都是四五臺一起運作，這就需要一個方案要解決包括軟體系統、整體排程等多種問題，所以需要思考的都是綜合性的解決方案。在業務數字轉型的過程中考慮的就不是“試點”問題，而是複製的問題。在保潔的專業能力提升上，是效率的提升和成本最佳化，針對社區的保潔成本碧桂園服務第一階段透過人機結合的方式，我們目標是整體成本降百分之20%~30%，保潔效率提升300%-400%（樓宇清潔的頻次和及時性）。那麼面對市場同場競爭中，單從智慧化保潔服務上看，碧桂園服務就能夠保證服務質量的前提下有效實現成本管控。

另外在城市服務上，碧桂園服務也在探索城市級的各類市政服務的聯動和資料共享方案，支援城市服務的物聯解決方案等，碧桂園服務探索的是解決方案的落地路徑，並將業務實施中的專業化能力提升作為核心競爭力。

- The end -